Внедрение маркетинговой стратегии: 4 слагаемых

Одна из причин, препятствующих созданию стратегии, является ее внедрение. Компания, понимающая, что внедрить маркетинговую стратегию – какой бы она ни была – не получится, отказывается от ее как таковой разработки. Что в целом правильно.

В случаях, когда стратегия все-таки разрабатывается, сразу возникает куча вопросов:

• кто ее должен внедрять;
• как ее внедрять;
• какие метрики, отслеживающие реализацию стратегии, использовать;
• и многое другое.

Скажем прямо – разрабатывать маркетинговую стратегию гораздо веселее, чем ее внедрять. Дав волю фантазии, идейности и творчеству в ходе разработки стратегии, вы с меньшим энтузиазмом приступает к ее внедрению.

Одна из сложностей внедрения стратегии – управление всеми процессами. К реализации стратегии привлекаются разные люди, нередко внешние подрядчики. Реализуется стратегия не за месяц.

Короче говоря, чтобы стратегия зря не пропадала, ее внедрением надо управлять.

Поэтому давайте попробуем ответить на вопрос: что нужно для эффективного управления внедрением стратегии?

Налаженная иерархия

Налаженная иерархия ≠ жесткая. Главная задача построения иерархии – не узнать, кто у кого начальник, а понять, кто за что отвечает.

Главная проблема, с которой сталкиваются даже небольшие бизнесы – это иерархия, не коррелирующая с планом реализации стратегии. Представьте, например, что перед маркетингом стоит задача отработать механизмы коммуникации с клиентами и повысить LTV, но при этом отдел продаж маркетингу не подчиняется и волен игнорировать его пожелания.

Смотрите на иерархию, как на ответ на вопрос «Кто принимает конечное решение по вопросу?».

Кроме того, каждый сотрудник должен:

• понимать, за какой блок плана реализации он отвечает;
• знать метрики, по которым оценивается его блок.

Задача руководителя отдела или направления – следить за тем, чтобы каждый подконтрольный блок не выбивался из общего видения стратегии.

Конечно, есть лицо, которое руководит реализацией стратегии в целом. Его задача – держать курс на намеченную цель, распределять ресурсы между направлениями, повышать или понижать значимость отдельных блоков, корректировать намеченный план.

Плановые коммуникации

Когда компания приступает к реализации стратегии, работа превращается в рутину. Каждый отдел занимается своими делами, закрывает задачи. При этом общую картину они не видят.

Люди элементарно не знают, что их действия могут конфликтовать с действиями других отделов. Самый простой пример: специалист по SEO предложил одно, специалист по юзабилити – другое.

Чтобы избежать противоречий и двойной работы, необходимы коммуникации:

• периодические между всеми отделами;
• периодические между отделами, чьи задачи следуют друг за другом;
• регулярные между отделами, чьи задачи взаимосвязаны.

Если каждый делает что-то свое, то получается как с картинками про ожидания и реальность.

Отработанный механизм постановки и передачи задач

Сторонником регламентов и формализма меня назвать нельзя. Но не могу отрицать: налаженный алгоритм передачи задач – необходимость при реализации масштабной задачи, в которой задействованы разные специалисты и отделы.

При постановке или передаче задачи исполнитель получает следующую информацию:

• зачем делается задача;
• какая задача предшествовала этой задаче;
• каковы шаги реализации задачи;
• что необходимо учитывать в ходе реализации задачи;
• что должно быть итогом задачи;
• есть ли последующие задачи и что необходимо исполнителям для их реализации.

С чем еще поможет регламент – он избавит от необходимости выполнять бесполезные задачи. Если задачу не получается вписать в регламент компании, то, вероятно, ее вообще не надо делать.

Зафиксированные метрики отслеживания внедрения

Вопрос конкретных KPI – продажи, LTV или доля рынка – это вопрос эффективности стратегии. У самого процесса внедрения тоже есть свои метрики. Они сводятся к количеству задач за определенный период:

• запланированных;
• выполненных;
• внеплановых;
• отмененных;
• просроченных;
• перенесенных.

Оценив выполнение задач, вы поймете, какой блок просаживается, где вы делаете много незапланированных задач, какие задачи переносятся. Уже исходя из этого корректируется план стратегии и сама стратегия.

Гибкость

Вспомните, когда вы планировали какое-то большое событие, и оно прошло полностью по плану? Вряд ли такое случается часто. Стратегия – не исключение.

Как бы вы глубоко не погружались, сколько бы всего не анализировали, сколько бы времени не тратили, в процессе реализации вы в любом случае столкнетесь со сложностями, неожиданностями. У вас появятся новые идеи, да и среда поменяется.

Я против изменения основного курса. Мне кажется, что если спустя год компания принимает решение изменить позиционирование или обслуживать другой сегмент рынка, то стратегия была составлена неверно, и надо начинать сначала (отбрасываем случае полной перестройки рынка).

А вот какие каналы задействовать, как распределять бюджет, как работать с отказными клиентами – все это можно и нужно корректировать в процессе работы.

Только лишь гибкая стратегия окажется в итоге эффективной.