Что из провала Quibi должен вынести каждый бизнес

Что из провала Quibi должен вынести каждый бизнес?

Quibi — американский стриминговый сервис, ставший одним из самых громких продуктовых провалов 2020 г.

Хотя сама затея Quibi казалась странной задолго до официального запуска продукта, по меньшей мере девять факторов привели к закрытию компании спустя всего полгода ее существования.

Давайте разберем эти причины и попробуем вынести из них уроки на будущее.

Идея продукта

Создатели сервиса Мег Уитман и Джеффри Катценберг задумали совместить два тренда: рост потребления контента на смартфонах и любовь пользователей к коротким видео.

На выходе они получили Quibi — стриминговый сервис, созданный исключительно для смартфонов и рассчитанный на молодежь.

Предполагалось, что стоя в очереди за кофе или сидя в вагоне метро, пользователи откроют Quibi и насладятся короткой — каждый эпизод длится до 10 минут — серией полюбившегося шоу.

В сфере создания и распрострения видеоконтента у Quibi были конкуренты двух типов: другие стриминговые сервисы и социальные сети. Как казалось Уитман и Катценбергу, у их задумки были преимущества перед обеими категориями:

  • контент Quibi изначально создавался под мобильные устройства, в отличие от того же Netflix;
  • контент Quibi — телевизионного качества, это полноценные фильмы и сериалы. Оно — качество — несопоставимо с 99,9% YouTube-блогерами.

На создание 175 шоу сервис привлек $1 млрд, а в проектах Quibi участвовали Кевин Харт, Анна Кендрик и многие другие звезда Голливуда.

Quibi выбрал стандартную для стриминга модель монетизации — подписку. Пользователи выбирали из двух вариантов: $4,99 с рекламой и $7,99 без рекламы.

Официальный запуск состоялся 6 апреля 2020 г. и все сразу пошло не так, как планировалось.

Падение без взлета

В первые дни приложение Quibi загрузили 910 тыс. пользователей. Много, если бы не два «но».

Disney+ загрузили 3 млн пользователей и всего за один день существования сервиса. А львиная доля пользователей подписались на Quibi ради триал-периода в 90 дней.

В итоге к середине июля у Quibi было 72 тыс. платных пользователей. Позже сообщалось, что число платных подписчиков выросло до 400-500 тыс., большая часть которых выбрали подписку за $4,99. При хорошем раскладе Quibi получал выручку в $3 млн в месяц. Повторюсь — при хорошем раскладе.

Да, еще до выхода на рынок Quibi продали рекламных плейсментов на $150 млн. Но это фиксированная сумма на год, которая тоже никак не окупала миллиардные вложения.

К октябрю у Quibi было 9 млн загрузок, но реальное количество пользователей — меньше. Хотя 8% — это неплохая конверсия из бесплатного пользователя в платного, по размеру аудитории сервис уступал всем конкурентам — даже новичкам — в десятки раз.

В результате 21 октября сервис объявил, что закрывается.

Девять причин провала

С самого начала я скептически относился к перспективам Quibi. И это не я такой умный, а Quibi такой неудачный продукт. Когда все закончилось — даже быстрее, чем все ожидали — на поверхность всплыли причины провала.

1. Отличие ради отличия

Главная «фишка» Quibi была в том, что вы могли смотреть контент как в горизонтальной, так и вертикальной ориентации экрана. Приложение запускало два параллельных стрима, которые «склеивались», если пользователь переворачивал смартфон.

Прикольная штука, которая надоест через полчаса просмотра. Уж точно не то, за что люди заплатят $5-8.

2. Конкуренция

С ноября 2019 г. американскому зрителю стали доступны Apple TV+, Disney+, HBO Max, Peacock, за каждым из которых стоит либо гигантская технологическая компания (Apple), либо медийная (Disney), либо телекоммуникационная (HBO и Peacock).

И это без Netflix, YouTube, TikTok, Facebook и еще десятка стриминговых сервисов, социальных сетей, игр и других продуктов, задача каждого из которых нас развлечь.

3. Цена

Без должной дистрибуции, узнаваемости бренда и в условиях жестокой конкуренции, сложно требовать цену на уровне рынка. А с учетом того, что есть и бесплатные конкуренты, ценовая политика Quibi выглядела совсем уж сомнительно.

Доступность Quibi только на смартфонах (пусть за пару дней до краха Quibi эту политику и изменил), априори снижало ценность продукта. Люди не поменяли бы тот же Netflix и Disney+ на Quibi. Значит пользователям придется выделять дополнительный бюджет. И тогда вопрос цены встает жестко.

4. Пандемия

Запуск стримингового сервиса для смартфонов в момент, когда люди сидят дома и смотрят сериалы по телевизору или на компьютере — не идеальный сценарий.

Так что в какой-то степени Quibi не повезло. Значит ли, что без пандемии к Quibi пришли бы миллионы платных пользователей? Нет. Было бы их больше сотен тысяч? Вероятно.

5. Никто не знал о Quibi

Заглянем в Google Trends и увидим скорбную картину: вот эта синяя еле заметная линяя — это Quibi. Даже Peacock кажется грозой стриминговых сервисов в сравнении с Quibi.

quibi popularity

Почему никто не знал о Quibi? Думаю, стандартные ошибки в маркетинге и уже отмеченное отсутствие встроенной дистрибуции.

6. Так себе контент

Как говорят, контент Quibi оставлял желать лучшего. Мы с вами подтвердить или опровергнуть этот тезис не можем — не смотрели. Но это не единственная статья и ее автор не единственный человек, отмечавший низкое качество контента.

Мы знаем одно: будь у Quibi шоу уровня «Игры престолов», никто бы его не закрыл.

7. Проблемы внутри компании

Считается, что у Мег Уитман и Джеффри Катценберга были не лучшие отношения. Катценберг был груб с сотрудниками, никого не уважала, занимался микроменеджментом. Не работник года.

Внутри Quibi многие сотрудники не верили в продукт: они не понимали оптимизма руководство относительно перспектив сервиса и не верили в это самое руководство. Сложно вывести новый продукт в конкурентную среду, когда сама компания не верит в собственный успех.

8. Quibi застрял между двух миров

С одной стороны, мы подписаны на Netflix или ivi ради библиотеки из тысяч фильмов и сериалов в отличном качестве. Устраиваемся вечером поудобнее и смотрим.

С другой стороны, мы сидим в социальных сетях на смартфонах, потому что можем взаимодействовать в них с другими людьми, потому что в них есть настоящая интерактивность.

Ни того, ни другого нельзя сказать о Quibi.

9. Продукт не был нужен

В конечном счете, никто не просил стриминговый сервис для мобильных устройств. Не было таких людей. Да, никто не просил и iPhone. Но это не случай iPhone, а скорее случай аквариума для прогулки.

Сервис не решал никакой проблемы, а те, что решал, были придуманы руководством Quibi. И такой продукт не спасут никакие бюджеты, звезды и технологии.

Уроки Quibi

Чему же нас учит опыт Quibi и насколько этот опыт применим в малом и среднем бизнесе? Ответ на первый вопрос — многому. На второй — очень даже применим.

1. Деньги — не все. С $1 млрд на контент и еще $1 млрд на прочие расходы возможно соорудить толковый продукт. Quibi этого сделать не удалось. Поэтому обратный аргумент «у конкурента больше бюджет, поэтому он выигрывает» тоже не всегда работает.

2. Новая функция ≠ решение проблемы. Дифференциация ради дифференциации — путь в никуда. Лучше иметь одно отличие, которое оценит сегмент потребителей, чем пять отличий, о которых никто не просил.

3. Лучшая цена — бесплатно. Если проблема, которую решает ваш продукт, решается бесплатно и со схожим результатом, платить за ваше решение потребители не станут.

4. Продукта мало. Хороший продукт без проблем загубит плохой маркетинг или серьезные разногласия в компании.

5. Есть рынки, на которые лезть не стоит. От стриминга до товарных маркетплейсов, от социальных сетей до установки пластиковых окон — на ряде рынков осталось место только для истинных инноваторов и денежных мешков.

6. Новый продукт почти всегда отстающий. Отбросим подрывные инновации: если на рынок выходит новый продукт, он стартует с отставанием. Отставание это выражается в знании динамик рынка, прогнозировании эффективности маркетинга, экономики продукта и многого другого. А значит отличия должны быть тем сильнее, чем больше конкурентов и чем они дальше на рынке.

Понравилась статья?
Подпишитесь на рассылку, и на еженедельной основе получайте подборку интересных новостей, статей и исследований из мира интернета и маркетинга
Согласие с Политикой обработки персональных данных
Поделиться
  • 5
    Поделились

Мартин Пилька

В маркетинге с 2012 года. Приверженец фундаментального подхода и подхода от общего к частному. Руководитель отдела стратегии и аналитики в одном из московских агентств.