Формула стратегии: цель, потребители, действие

В чем заключается ваша стратегия?

Увеличить продажи на 20% или захватить 30% рынка — это финансовая цель. Добиться максимального охвата — это действие, направленное на достижение цели.

Вроде, есть стратегический принцип.

Например, «Низкие цены. Каждый день» Walmart. Но как рядовому сотруднику понять свой вклад в реализацию принципа?

Или «Быть номер один или номер два в каждой отрасли, или выходить из этой отрасли» — стратегический принцип General Electric. Здорово, но зачем это потребителю?

Сформулировать стратегию в одном-двух предложениях сложно.

Насколько это важно? Я бы сказал очень, но вы мне на слово не поверите, так что давайте объясню.

Сложная и непонятная стратегия

Представьте, что бизнес-стратегия вашей компании готова. А в этой бизнес-стратегии все прочие стратегии. И вот к вам в компанию пришел новый директор по маркетингу, а сразу за ним — директор по продажам и персоналу.

Они по очереди задают вам вопрос «в чем стратегия», вы ее рассказываете своими словами. Предположим, они в любом случае прочитают документ стратегии, чтобы быть в курсе.

Но что если из прочитанного документа они сделают неверные выводы? В работе они опираются на неверные выводы, что приводит к дезинтеграции стратегии.

Три директора превращаются в лебедя, рака и щуку со статичным возом — компанией и ее продажами.

Пусть даже директора разберутся, но что делать с рядовыми сотрудниками? Как менеджеру по продажам, ссмщику и руководителю службы доставки объяснить стратегию? Не будут же они читать какие-то документы.

Для этого и нужна короткая стратегия. Настолько короткая, что ее запомнит каждый сотрудник компании.

Факторы успеха бизнеса

Успех любого бизнеса зависит всего от трех вещей: нефинансовой цели, потребителей и действий.

Когда у вас есть финансовая цель, вы можете оценить, насколько вы к ней близки и что стоит поменять.

Но вам нужна и нефинансовая цель. В ней заложено будущее положение компании на рынке. И в отличие от видения, с которым ее можно спутать, цель конкретна.

Несомненно, ваш успех зависит от потребителей. Как они относятся к вам и вашему продукту, как они его воспринимают, что думают о конкурентах — все это влияет на ваш бизнес.

Согласитесь, сложно продать продукт, который не нравится людям.

Наконец, ваши результаты зависят от ваших действий: как вы распределяете ресурсы, на каких рынках фокусируетесь, как отвечаете на действия конкурентов и пр. Самые красивые цели остаются просто целями пока вы не придумаете, как их достичь.

Успех компании и стратегия

Стратегия компании — путь к успеху бизнеса. Успех в бизнесе возможен только тогда, когда компания достигает нефинансовой цели, удовлетворяет запросы потребителей и действует последовательно и логично.

Поэтому в самой лаконичной форме стратегия описывает три составляющих успеха бизнеса.

Первая — цель. Она описывает, к какому рыночному результату вы хотите прийти. Что прекрасно — это может быть ваш стратегический принцип. Взять тот же пример с General Electric: чем не цель?

Принято считать, что как стратегический принцип описывает стратегию в одной фразе. Но чем дольше я об этом думаю, тем больше склоняюсь к тому, что у стратегического принципа два недостатка:

• он фиксируется на компании;
• он не побуждает к действию.

Поэтому рекомендую рассматривать стратегический принцип больше как цель или установку, чем стратегию.

Но мы отвлеклись.

Вторая составляющая — потребители. Вы на 100% должны знать, почему то, что вы делаете нужно потребителям. Какое изменение к лучшему даст ваш продукт, которого не даст ни один аналог.

Третья составляющая — действие, потому что как вы достигните цели не менее важно, чем сама цель.

Ответы на эти три вопроса и есть ваша стратегия.

Формула стратегии в действии

Давайте возьмем несколько отраслей и на их примере посмотрим, как работает формула стратегии. Все примеры выдуманные.

1. Производитель керамической посуды

Начнем с бренда керамической посуды «Крамбз». У компании проблема с дистрибуцией: бренд только выходит на рынок, стоимость продукции высокая, маркетинговый бюджет небольшой.

«Крамбз» понимают, что рынок посуды — очень конкурентный. Поэтому их решение — это выпуск коллекций ограниченными сериями по 1000 единиц каждого SKU. Так в «Крамбз» создадут искусственный дефицит.

Цель. Заполучить и сохранить верхнюю полку во всех локальных премиальных магазинах посуды.

Потребители. Предложить потребителям посуду уровня премиальных брендов по качеству и антиквариата по редкости.

Действие. Охват «ранних последователей» сначала на стороне продавцов, затем — покупателей через локальную рекламу и прямые продажи.

Итог. У «Крамбз» красивая и крепкая посуда, ее хочется использовать. Они это понимают, поэтому уверенно идут к продавцам.

Продавцы видят качество и понимают: за дефицит можно взять больше денег с покупателей.

Покупатели приходят в магазин и узнают об ограниченности каждой серии. Они хотят похвастаться перед своими богатыми друзьями и одновременно боятся, что через неделю посуды не будет. Поэтому принимают решение купить полноценный столовый сервиз.

2. Сервис подбора персонала

«Хьюмини» подбирает сотрудников для своих клиентов. Их особенность: ключевая метрика приема на работу — соответствие корпоративной культуре компании.

Чтобы воспользоваться сервисом, руководители компании отвечают на вопросы о взаимоотношениях в организации, ее структуре, обычаях и пр. Кроме того, проводятся интервью с отдельными сотрудниками.

Цель. Создать ассоциацию «автоматизированный сервис подбора = Хьюмини».

Потребители. Снять с работодателей сомнения, что в сотруднике главное и как это главное оценить.

Действие. Через медийные и контентные механики показать сервис в действии, его эффективность и объяснить, почему корпоративная культура — главное.

Итог. «Хьюмини» охватывает свободную нишу. Доказав действенность сервиса, компания не только продает свой продукт, но и меняет образ мышления руководителей компании.

В результате перед «Хьюмини» открываются возможности диверсификации в услуги: построение корпоративной культуры, ее усиление и пр.

3. Интернет-магазин одежды

Создатели бренда «Стайлер» наткнулись на нишу: интернет-магазинов базовой одежды — белые футболки или черные носки — нет.

Но проблема очевидна: магазинов одежды очень много и пробиться тяжело.

Бизнес-модель компании: покупатели приобретают одежду либо по подписке, либо как в обычном интернет-магазине, но с упором на повторные корзины — по аналогии с продуктами питания.

Кроме того, порванные носки или изношенные футболки клиенты возвращают, за что получают скидку на следующую покупку.

Цель. Превратить свой продукт из базового в необходимый.

Потребители. Покупатели должны забыть о покупке очередной партии белых футболок или черных носков как проблеме.

Действие. Создать удобную для пользователей систему обновления базового гардероба и рассказать о ней через серию коротких видео. В головах потребителей создать представление, что базовый гардероб — это обязательная составляющая стильного гардероба.

Итог. LTV каждого клиента «Стайлер» стремится к бесконечности. Даже качественные белые футболки — не дифференцированный товар, а значит нужны иные пути максимизации прибыли.

Для «Стайлер» это:

• четкий фокус;
• удобная для клиента система покупок (подписки, возвраты на переработку, ограниченный — а значит понятный — выбор);
• нишевая экспертиза.

Замена стратегии

Предположим, у вас нет времени/желания/средств сформулировать стратегию. Может ли формула стратегии существовать без стратегии? Другими словами: может ли формула стратегии быть MVP стратегии?

Я считаю, что да.

Нет ничего важнее задач и проблем потребителей и четкого представления, зачем нужен ваш продукт. Если у вас есть это, у вас есть MVP стратегии.

Все остальное — пусть и полезное, но дополнение. С этим дополнением вы дорабатываете продукт или лучше работаете с рекламными каналами.

Но основа — это цель компании, задачи, которые решает ваш продукт и действия для достижения цели.