Из чего складываются преимущества компании

Сегодня мы запускаем цикл статей под единой темой: что считают преимуществами интернет-компании России.

Преимущества – больная для меня тема. Из глаз хлещет кровь при виде «индивидуального подхода» или «вежливого персонала».

Конечно, в каждой отрасли найдутся одна-две компании c выгодным для потребителей предложением, аналогов которого у конкурентов нет. Но это исключения.

Ответственность за формулирование преимуществ лежит на отделе маркетинга, за формирование – вся компания.

Начнем мы цикл не с обзоров конкретных отраслей, а разберемся, что за преимущества и с чем их едят.

Что такое конкурентное преимущество

Конкурентные преимущества – это атрибуты компании, опираясь на которые компания обходит конкурентов. По М. Портеру организация обретает конкурентные преимущества через ценовые преимущества и преимущества дифференциации.

Первые – компания продает аналогичные конкурентам товары и услуги по более низкой цене. Вторые – компания продает превосходящие конкурентов по качеству товары и услуги.

Ценовые преимущества

Ценовые преимущества приобретаются компанией за счет повышения операционной эффективности. Она достигается путем снижения издержек, либо внедрения инновационной бизнес-модели.

В первом случае компания стремится экономить на всем: от размещения отдельных функциональных подразделений в отрыве от головного офиса, до закупки дешевых канцелярских принадлежностей. Минуса у такого подхода два. Во-первых, снижение издержек не беспредельно, во-вторых, сотрудники вряд ли останутся довольны.

Инновационная бизнес-модель – другое дело. Так, успех Amazon, продуктов P&G во многом обусловлен ценовым предложением. Ключ к его созданию – бизнес-модель, минимизирующая потери на каждом этапе цепочки добавленной стоимости и экономия на масштабе.

Продуктовые инновации – сомнительный метод обретения долгосрочных ценовых преимуществ. Всегда найдутся организации, способные снизить цену не за счет контринноваций, либо за счет большей экономии на масштабе.

И вообще, на рынке B2C редко встретишь продукт, низкая цена которого – следствие инновационных свойств товара или процессов производства.

Другое дело – создание инновационного продукта с целью обретения преимуществ дифференциации. В таком случае компания стремится удовлетворить неценовые потребности рынка.

Преимущества дифференциации

Преимущества дифференциации – результат стратегического позиционирования. Его основание — инновационная бизнес-модель или продукт.

Внедрение инновационной бизнес-модели предполагает перестроения многих бизнес-процессов, начиная от изменений в отношениях с поставщиками, заканчивая реорганизацией отделов компании.

К примеру, в 70-е годы, желая навязать борьбу Xerox, Canon запустили в продажу копировальные машины за $700-1200 долларов. В качестве целевого рынка японская компания выделила малые бизнесы и домохозяйства. Напротив, Xerox ориентировались на крупный бизнес, и стоимость каждой машины достигала $120 тыс. Сегодня Canon занимает 25% рынка принтеров.

Инновационный продукт может быть как частью новой бизнес-модели, так и возникать на рынке в рамках устоявшихся норм ведения бизнеса. Например, Google не был первой поисковой системой мира, но стал лучшей.

Справедливо говорить и о частных категориях преимуществ. Первая из них – сетевой эффект. Его суть — чем больше потребителей продукта, тем он лучше. Пример такого эффекта Facebook. Вторая – владение редкими или ограниченными ресурсами. Банальный пример – добывающие отрасли промышленности. Наконец, кадры, в первую очередь конкретные люди, будь то Генри Форд или Джон Рокфеллер.

Другое дело, что перечисленные категории действенны не в каждой отрасли.

Таким образом, преследуя ценовые преимущества, компания путем внедрения новой модели повышает производительность. Преследуя преимущества дифференциации, компания создает фундаментально новое предложение на рынке.

Почему преимущества так важны

Преимущества интернет-компании необходимы. Особая роль дифференцирующего фактора в интернете обусловлена:

• наличием широчайшего выбора у потребителя практически во всех сферах;
• отсутствием «расстояния» между компаниями – лидер и новичок рынка находятся на расстоянии клика;
• сниженными по сравнению с офлайном барьерами входа;
• постоянно меняющимися «правилами игры» – сегодня один алгоритм, завтра другой;
• лидер в онлайне не обязательно лидер в офлайне;
• инновационностью и широтой маркетинговых инструментов при их относительной дешевизне.

В интернете власть принадлежит потребителям, так как компания не заполнит все интернет-пространство рынка. Даже создав сайты-сателлиты, скупив информационные площадки и забив собой выдачу, компания не преодолеет два препятствия.

Барьер входа

Предположим, что компания А поставила перед собой цель поглотить интернет-рынок. Это возможно, если:

• отрасль в упадке, и конкуренты покидают ее;
• по неизвестным причинам сфера в интернете развита слабо, но потенциально прибыльна.

В первом случае действия компании А никого не интересуют, в том числе потребителей. Во втором случае конкуренты из офлайна и смежных отраслей быстро смекнут, что рынок денежный, и нельзя позволить компании А его захватить.

Можно возразить: у новичков рынка нет опыта компании А, ее инфраструктуры. Конечно нет! Но интернет скрывает эти недостатки. Потребители видят лишь упаковку – сайт. Как вы работаете, что у вас за продукт, какая доставка – все остается за кадром

Если компания А не покажет свои отличия от Б и В, ее первоначальная агрессия не окупится.

Правила игры

Алгоритмы Google меняются регулярно. И это только Google и только органическая выдача. Сегодня ваши записи на Facebook достигают 15% подписчиков, а сегодня 1-2%. Раньше вы платили за позиции в Директе, а теперь за трафик.

Эти изменения перманентны. Поэтому, если сегодня компания и в выдаче первая, и в Директе первая, и подписчиков много, то завтра все может измениться.

Поэтому любой компании требуются лояльные клиенты. И не просто клиенты, а фанаты. Пусть вас выкинет из органической выдачи, ставки в рекламе станут неподъемными. Действительно устойчивый бизнес с ценностным предложением для потребителей сдюжит.

Как сформировать преимущества

Итак, преимущества растут не на дереве. Они определяются четырьмя слагаемыми.

1. Основная идея, задающая курс на старте проекта

Обязанность основателей компании – понять, зачем они выходят на рынок. Подход «чтоб было» или «я так хочу» допустим. Просто не надо искать виноватых, если вдруг бизнес оказался в яме.

Основатели бизнеса должны честно ответить на вопросы:

• что нового я могу предложить рынку;
• возможно ли выстроить бизнес эффективнее конкурентов;
• как соотносятся порог входа и выхода из отрасли;
• легко ли имитировать сформированное мною преимущество;
• можно ли развивать, наращивать преимущество.

Не бывает компаний с десятью преимуществами перед конкурентами. Не бывает и с пятью. Одно-два – и это нормально. Преимущество рождается из идеи. Идея – результат глубокого погружения в отрасль, постоянного изучения мира бизнеса, исследования поведения потребителей. Кстати о птичках…

2. Поиск и определение своего потребителя

Банальщина, но своего клиента знать надо. Мое личное мнение: исследование потребителей – самая сложная задача, с точки зрения аналитики рынка. Даже со всеми возможностями интернета неясно, как искать своих клиентов, как до них дотянуться.

На рынке нет инструмента, решающего данную задачу.

Тем не менее, важно не пытаться охватить весь рынок. Ваши клиенты – не все покупатели стульев. Кому-то нужен стул за 2 тыс. руб., кому-то – непонятно что за 113 тыс. руб.

Начать следует с:

• сбора информации из открытых источников, начиная с Wordstat, заканчивая исследованиями рынка;
• опросов клиентов;
• выбора каналов коммуникации;
• разработки каркаса маркетинговой кампании

3. Выстраивание компании

Сколько угодно крутой продукт не выстрелит, если:

• в компании токсичная обстановка;
• отдел или сотрудники на ключевых позициях слабы;
• сотрудники не ощущают собственной ценности;
• неясны функции и ответственность отделов и конкретных сотрудников;
• инновационный продукт опирается на устаревшую бизнес-модель.

Кроме того, отдел маркетинга, оказавшийся на задворках корпоративной структуры – залог провала. Как говорил П. Друкер:

Маркетинг и инновации дают результат…все прочее – это затраты…маркетинг – уникальная функция бизнеса.

4. Развитие

Первичная идея — основа. Она — толчок к развитию всего бизнеса, и вкладывается в ключевое преимущество. Вокруг нее строится компания.

Однако жизнь идет, все меняется. И если компания расслабляется, принимает ошибочное решение за ошибочным решением, ее упадок не за горами. Nokia, Yahoo, Kodak тому примеры. Интернет-карма настигнет компанию еще быстрее.

Инвестиции в развитие сотрудников, формирование баз данных, мониторинг рынка, привлечение сторонних консультантов — все это обязанности компании.

А маркетолог

Маркетолог, помогая выработать преимущества, решает несколько задач:

• объединить информацию воедино, сформировать у себя в голове общую картинку бизнеса и его преимуществ;
• участвует в доскональном анализе рынка, описывает портрет клиента;
• определяет, как донести преимущества до потребителя;
• «ограждает» компанию от конкурентов, формулируя ее позиционирование.

Что дальше

Все что выше – некое мое видение проблемы. В следующих статьях мы рассмотрим уже конкретные примеры того, что меня так раздражает.

Пишите в комментариях, какие отрасли стоит рассмотреть.