Как анализировать пять сил Портера?

Маркетинг на ежедневной основе сталкивается с задачей анализа рынка. Отдел маркетинга оценивает общие рыночные закономерности, как количество и динамика роста конкурентов, и отвечает на частные вопросы, например, оценивая распродажи конкурентов в Черную пятницу.

Львиная доля аналитической работы приходится на изучение конкурентов. Что логично: не было бы конкурентов, нечего было бы анализировать.

Как еще в 1979 г. отмечал Майкл Портер, задача стратегов состоит в том, чтобы понять и справиться с конкурентами.

Но, по мнению Портера, специалисты в области стратегии понимают конкуренцию слишком узко.

Рыночные реалии таковы, что их анализ требует учета еще четырех компонентов: потребителей, поставщиков, потенциальных новых игроков и продуктов-заменителей.

Силы Портера быстро набрали популярность, став самым популярным методом изучения конкурентной среды.

Анализ пяти конкурентных сил Портера — это ответы на конкретные вопросы, которые и определяют выраженность и влияние силы.

В этой статье мы:

• определим вопросы, на которые необходимо ответить при анализе пяти сил;
• разберем, как на них отвечать.

Угроза появления новых игроков

Угроза выхода новых компаний определяется барьерами входа. Если барьеры входа низкие, то угроза новых игроков высока.

Портер выделяет семь факторов, влияющих на барьеры входа.

Экономия на масштабе (со стороны компаний)

Чем сильнее на рынке выражена экономия на масштабе, тем сложнее новым компаниям на него выйти. Чтобы обеспечить рентабельность бизнеса, на старте потребуются серьезные вложения, на что готовы немногие компании.

Экономия на масштабе (со стороны потребителей)

В данном случае подразумевается сетевой эффект. Он — главная причина доминирования Facebook, Google, Amazon и других интернет-гигантов.

Стоимость перехода к конкуренту

Если потребителю придется заплатить за переход к новому поставщику, либо же ему обидно терять уже вложенные средства, создается дополнительный ограничитель для новых компаний.

Купившие аппарат Nespresso вряд ли от него откажутся, учитывая затраты на приобретение самой машины и тысяч капсул.

Необходимость капиталовложений

Здесь все очевидно: если для старта бизнеса требуется большой капитал, то это отпугнет новых игроков.

Преимущества участников, не связанные с размером

Патенты, эксклюзивный доступ к ресурсам, уникальное местоположение — эти факторы ограждают компанию от конкурентов.

Доступ к каналам дистрибуции

Чем меньше каналов распределения продукции, тем сложнее придется новым игрокам.

Политика ограничения со стороны государства

Государство стимулирует и сдерживает конкуренцию. Все зависит от государства и отрасли.

Что делать маркетингу

Интернет уровнял шансы. Стоимость охвата одного клиента в десятки раз ниже, чем в офлайне, а сам охват в десятки раз выше. Это привело к появлению специализированных сервисов.

Например, интернет-магазинам не нужна собственная доставка — есть миллион служб. Значит одновременно:

• проще открыть интернет-магазин, потому что ниже капитальные расходы;
• больше возможностей создать специализированный сервис, так как на него проще найти спрос.

Задача маркетинга — понять, как использовать издержки переключения против конкурентов. В интернет-эпоху факторы масштаба — эффект масштаба, капиталовложения, количество каналов дистрибуции — уже не так актуальны.

Если мы принимаем, что рост конкуренции неизбежен, нам нужно усложнить переход к конкурентам. То есть расширить или улучшить продукт.

Рыночная власть поставщиков

Поставщики определяют стоимость ресурсов, которые использует компания. Сюда попадают ресурсы на создание продукта, рабочая сила, инфраструктура.

Всего факторов поставщиков шесть.

Поставщиков больше, чем компаний, с которыми они работают

Производителей компьютеров много, а вот Microsoft один. Поэтому Microsoft спокойно диктует собственные условия, и условный HP ничего с этим не сделает.

Поставщики не зависят от отрасли

Если доходы поставщика не привязаны к одной отрасли и бизнес дифференцирован, то поставщик способен надавить на компании отрасли, извлекая из них максимум прибыли.

Высокие издержки переключения на другого поставщика

Издержки переключения важны не только в борьбе с конкурентами. Долгосрочные контракты с поставщиками или накопительные скидки — серьезный барьер для смены поставщика.

Поставщики предлагают дифференцированные продукты

Какую платформу вы выберите — Shopify, Wix, BigCommerce — влияет на дизайн сайта, возможные интеграции, внедрение уникального функционала и многое другое.

Нет замены поставщику

ASML — компания, о которой слышали немногие, но ее капитализация — $150 млрд. Почему? Они производят уникальное оборудования для микроэлектронной промышленности. У производителей полупроводников нет альтернатив — только ASML.

Поставщик сам может выйти на рынок

Одна из моих любимых картинок на тему бизнеса: как Amazon превратил издержки в самостоятельные гигантские бизнесы.

Что делать маркетингу

Выбор поставщиков и работа с ними обычно выходит за рамки стратегического маркетинга. Но это не значит, что маркетинг не участвует в процессе. В конечном счете, неверный выбор ставит под угрозу конкурентоспособность продукта.

Задача маркетинга — это в первую очередь отобрать лучших поставщиков своеобразного бэк-энда онлайн-бизнеса. Сюда попадают хостинговые компании, маркетинговые агентства, техническая поддержка, сервисы аналитики, сервисы маркетинга и др.

Далее — убедиться, что поставщики, участвующие в цепочке создания ценности, не угрожают стабильности бизнеса.

Рыночная власть потребителей

Потребители оказывают давление на отрасль, снижая цену на продукцию, предъявляя требования к ее качеству и технологичности.

Власть потребителей возрастает в пяти случаях.

Потребителей мало

Две компании — Airbus и Boeing — занимают 91% глобального рынка производства гражданских самолетов. Любая компания, продающая им свой продукт, вынуждена соглашаться на условия двух авиационных гигантов.

Продукты индустрии слабо дифференцированы

Если на рынке много эквивалентных продуктов, то потребитель всегда выигрывает. Доставка еды — прекрасный тому пример.

Низкие издержки переключения

Низкие издержки переключения — это во многом следствие слабой дифференциации продуктов. Раз я ничего не теряю, меняя продукт, значит и разница между продуктами невелика.

Покупатели могут интегрироваться «назад»

Ситуация свойственна для сектора B2B. Например, если компания производит напитки, то спокойно может производить и упаковку.

Покупатель чувствителен к цене

Покупатель чувствителен к цене, если:

• затраты на приобретение товары составляют значительную часть бюджета;
• у покупатели мало свободных средств;
• выгоды от продукта невелики.

Что делать маркетингу

Нет ничего страшнее слабой дифференциации продуктов. Все беды бизнесов именно от нее.

Снижение маржи в краткосрочной перспективе ради совершенствования и дифференциации продукта — самый важный шаг, который не делают бизнесы.

Отсутствие преимуществ — это всегда ценовая конкуренция. Значит в долгосрочной перспективе маржа в любом случае сократиться.

Следовательно, есть два варианта развития событий:

• либо компания в конечном счете придет в упадок, так как нет дифференциации;
• либо выживет и постепенно заберет долю рынка за счет дифференциации.

Задача маркетинга — определить, как дифференцируется продукт, либо же предложить возможность для дифференциации. Если продукт слабо дифференцирован — предложить дополнительные услуги. Если дополнительных услуг нет – предложить новую модель продаж.

Угроза появления товаров-заменителей

Заменители есть всегда. Вопрос в том, насколько они явные и насколько рынок заменителей привлекательнее для потребителей.

Угроза заменителей высока в двух случаях.

Если это хорошая ценовая альтернатива

Torrent’ы погубили не новые законы, а компании, вроде Netflix и Spotify. Их предложение настолько выгодно, что пользователи во всем мире перестали нелегально скачивать контент.

Стоимость «переключения» низкая

Повторяться не буду.

Что делать маркетингу

Нельзя фокусироваться исключительно на своей индустрии. «Подорвать» рынок могут не только новые конкуренты или компании-гиганты.

Задача маркетолога — отслеживать тренды не только своей индустрии, но и глобальной экономики в целом. Кроме того, нужно знать ответ на вопрос: «Какую задачу решает наш потребитель?». Утолить жажду или голод можно по-разному.

Уровень конкурентной борьбы

Конкуренты — это те, на кого мы обращаем внимание в первую очередь. Чем ожесточеннее борьба на рынке, тем выше ценовая конкуренция, выше затраты на маркетинг, выше требования потребителей. Уровень конкуренции определяется пятью факторами.

Конкурентов много

Худший сценарий для любого рынка: конкурентов много и они сопоставимы по рыночной доле и своим возможностям. Как нотариальные конторы.

Индустрия растет медленно

Чем ниже темпы роста, тем интенсивнее борьба за долю рынка.

Высокие барьеры выхода

Если компания серьезно вложилась в организацию бизнеса, то даже в не самой благоприятной экономической ситуации, она до последнего будет держаться. Следовательно, забирать долю рынка.

Конкуренты привязаны к бизнесу

Привязанность — не всегда следствие прибыльности сектора или обширного потенциала роста. Это может быть вопрос престижа, как нередко бывает в автомобильной промышленности.

Фирмы не читают сигналы друг друга

Если фирмы не уделяют внимание изучению конкурентов, то допускают ошибки и просчеты. В конечном счете они приводят к усилению конкуренции.

Что делать маркетингу

Усиление конкуренции — процесс по многим причинам неизбежный. В конце концов, людей на планете — то есть потенциальных потребителей — все больше.

Задача маркетинга — собрать максимальный объем информации о конкурентах. Требования к ней:

• актуальность — опираться на данные трехлетней давности смысла не имеет;
• полнота – недостаточно знать, что делают пять главных конкурентов. Сегодня главные одни, завтра — другие;
• многоаспектность — интернет предлагает обширные возможности по сбору и анализу информации. Этим нельзя не воспользоваться.

Лучший инструмент

Нет лучшего подхода к анализу рыночной среды, чем силы Портера. Его прелесть в том, что он подходит для любой отрасли, для бизнеса любого размера.

Главный ограничитель подхода — наличие данных, что отчасти даже хорошо: если у вас не получается оценить один из факторов, значит вы чего-то не знаете о собственном рынке.

Как только вы начнете оценивать каждый из факторов, ваше понимание и восприятие рынка изменится.