Пирамида анализа бизнеса: рынок, продукт, компания и предприниматель

Как оценить перспективы компании?

Самый простой способ — взглянуть на динамику продаж. Если продажи из года в год стабильно растут — хорошо. Если темпы роста увеличиваются — еще лучше. Верно и обратно: продажи падают — дела плохи.

Вроде все просто и логично.

Но что если ваша отрасль или страна переживают кризис? Или ваши конкуренты опережают вас по темпам роста? Что делать тогда?

Тогда двигайтесь поступательно, в чем вам поможет пирамида анализа бизнеса.

Зачем нужна пирамида анализа бизнеса?

Бизнес живет не в вакууме. Положительная или отрицательная динамика продаж и прибыли — не прямой показатель состояния компании.

Предположим я открыл онлайн-школу программирования в 2017 г. В течение трех лет я ее продвигал, нанимал сотрудников, улучшал курсы, но рос медленно, не выходил в плюс.

И вдруг — 2020 г., я вырос на 40% и получил 5Х прибыли. Значит ли это, что я: а) сохраню рост и в будущем; б) даже не получив аналогичного роста, создам «подушку»?

Нет, не значит, и причин несколько:

• конкуренты росли быстрее;
• я каннибализировал собственный рост — то есть в силу внешних обстоятельств получил будущий прирост сейчас;
• в изменившихся обстоятельствах и с возросшей ролью онлайн-образования, запросы и ожидания потребителей изменятся;
• конкурентная среда не статична;
• у меня есть опыт управления небольшой компанией, но с ростом 40% необходимы новые люди, новые процессы, а нужных навыков у меня нет;
• мой продукт покупали, потому что хотели купить именно его или мне просто повезло.

Перспективы моей компании зависят от:

• рынка;
• продукта;
• компании;
• предпринимателя.

Анализ перспектив бизнеса надо начинать с рынка. Если на рынке свободно и конкуренция низкая, то даже пробелы на следующих ступенях не так страшны. Если конкуренция высокая, то следующие ступени надо закрывать.

Следующий этап — продукт, его потребительская ценность, дифференциация и уникальность.

Далее — компания. Нас интересуют уникальные компетенции этой компании: есть ли они вообще и если да, то в чем выражаются.

Наконец, предприниматель. Если остальные ступени проседают, то единственное, на что может полагаться бизнес — способности руководителя.

Ступень #1. Рынок

Вернемся к нашим курсам по программированию. Мы выросли на 40% за год, но нам нужно понять: а что будет дальше?

Начинаем с анализа рынка. Для нас имеет значение динамика роста рынка, устойчивость роста, число и сила конкурентов, соотношение спроса и предложения, количество сегментов на рынке.

Идеальный вариант — на рынке никого нет. Худший — на рынке один сегмент и больше быть не может, а все покупатели уже разобраны.

Ключевые вопросы

1. Какая на рынке динамика и что она значит? Изменения, которые происходят на рынке — это временное явление, сохраняющийся тренд или переломный момент? Кардинальных перемен требует не любой рост, падение или стагнация.

2. Абстрагируясь от нашей ситуации, конкуренты сильны? Сколько конкурентов, что они делают, как меняются, как выглядят их продукты, какая у них динамика — в общем полноценный анализ конкурентов. Главное, что нас интересует — есть ли у конкурентов устойчивое преимущество или устойчивое место на рынке.

3. Есть ли потребители, которые не удовлетворены существующими решениями и если да, то стоит ли за ними гнаться? Смотрите на динамику количества потребителей, изменения их запросов, удовлетворенность существующими решениями. Ответом на вопрос должны быть сегменты потребителей. Совместив их с анализом конкурентов, вы увидите, в каких сегментах еще есть возможности.

4. Стоит ли ожидать «непредвиденных» изменений? Звучит как противоречие, но для того и кавычки. Бизнес такси и доставки еды на самом верхнем уровне не отличается — это бизнес перемещения. Стриминг видео и музыки — бизнес контента.

Посмотрите, что происходит в смежных отраслях или отраслях со схожей логикой: идут ли в них гиганты, как Сбербанк, ударил ли по ним неожиданно кризис, появились ли новые решения.

5. Сетевой эффект, эффект масштаба, владение ограниченными ресурсами — это про нашу отрасль? Какую бы позицию вы не занимали, вам нужно выяснить:

• в нашей отрасли работает сетевой эффект и если да, то в чем он выражается?
• эффект масштаба приводит к тому, что «победитель забирает все»?
• патенты и другие уникальные ресурсы для нас важны?
• у потребителя есть издержки переключения?

Ищите рыночные механизмы, которые либо убивают конкуренцию, либо ограничивают свободу действий потребителей.

Ну и разумеется проводите анализ сил Портера.

Ступень #2. Продукт

Мы изучили рынок онлайн-курсов и поняли, что конкуренция на нем резко выросла. Просто так не проскочишь.

Поэтому нам нужно убедиться, что продукт у нас сильный. Сильный продукт полезен потребителям, его сложно заменить и он всегда развивается.

Ключевые вопросы

1. Что произойдет, если завтра наш продукт пропадет? Поставив вопрос в таком тоне, выкрутиться не получится. Качество сервиса или низкая цена не спасут.

У вопроса две составляющие:

• что физически произойдет с текущими и потенциальными клиентами, что они будут делать;
• пропадет ли с рынка что-то уникальное.

Например, если Quokka Media исчезнет, данная статья исчезнет вместе с ресурсом. Но это не значит, что у читателей статьи больше не будет источников информации. Вопрос в том, насколько они заменят Quokka Media.

Чем сложнее заменить продукт, тем он ценнее.

2. Чего не достает нашему продукту в сравнении с конкурентами? У вашего продукта есть недостатки, которых нет у конкурентов. Чем заметнее недостатки, тем вы менее конкурентоспособны.

А значимость недостатков вы выявите через пресловутые опросах.

3. Есть ли пути к быстрому усилению продукта? Что такого сделать, что:

• изменит продукт в лучшую сторону;
• не потребует больших вложений;
• отличит от конкурентов.

Буду объективным: без уже сильного продукта или простого пути к его усилению, бороться сложно.

4. Как мы себя чувствуем в каждом измерении продукта? У продукта три измерения:

• функциональное — что непосредственно делает продукт;
• социальное — как человек хочет, чтобы его воспринимали другие;
• эмоциональное — как человек хочет себя ощущать.

В идеале: все три измерения у продукта есть, все три удерживают/привлекают клиентов.

5. Как часто меняется состав продукта и его заменители? Онлайн-курсы по программированию ежегодно меняются: языки обновляются, появляются новые инструменты. Сама сфера образования тоже меняется: раньше был офлайн, теперь — онлайн.

Это значит, что нашему продукту угрожают и продуктовые — наполнение курсов, — и рыночные — альтернативные формы обучения — изменения.

6. Можно ли вечно покупать наш продукт? От вас не требуется конкретной цифры или прогноза. Получится сделать — делайте, не получится — не делайте.

Важно другое: как часто и сколько раз всего можно купить наш продукт?

Керамогранит вы покупаете один-два раза в жизни. Онлайн-курсы проходите до тех пор, пока есть интересные для вас программы — предположим, таких за жизнь 15 штук. Продукты питания в одном магазине можно покупать вечно.

Ищите свои продукты питания.

Ступень #3. Компания

Без низкой конкуренции и сильного продукта у нас надежды не много, но она есть. Главная из них — сама компания, ее люди, опыт, ресурсы.

Ключевые вопросы

1. Какие у компании уникальные ключевые компетенции? Что умеет компания и ее сотрудники, чего не умеют другие? Конкретно и с доказательствами. Потому что заявления «мы любим клиентов» или «мы усердно работаем» никому никогда не помогали.

2. Есть ли у компании сотрудники, которых нельзя заменить? Вот есть онлайн-школа. Мы делаем курсы, продаем их, но понимаем, что такими темпами нам осталось недолго. И вдруг к нам приходит гений-продуктолог, который разработает уникальные курсы и придумает, как их подать.

Помните, что ценность сотрудника не всегда выражается его текущей зарплатой или объемом выполненной работы.

3. В чем наши сотрудники стали сильнее за последний год? Как индивидуально, так и коллективно. Ответ на этот вопрос даст вам реальный ответ на вопрос «За последний год наша компания стала сильнее?».

4. Как компания меняется под влиянием внутренней и внешней среды? Конфликты внутри коллектива, сбои в поставках или кризис отрасли не собьют сильную компанию с истинного пути. У сильной компании способные HR, налаженные цепочки поставок и с десяток планов Б.

Ступень #4. Предприниматель

Конкурентный рынок, отсутствие продукта и сильной компании — атрибуты стартапа. Успешный стартап от прочих в первую очередь отличает предприниматель — тот, у кого есть идеи, лидерские качества и способность к построению бизнеса.

Ключевые вопросы

1. Насколько идеи предприниматели оригинальны и реализуемы? Недостаточно просто иметь идеи. Еще нужно понимать, как их реализовать. Это не значит, что предприниматель их реализует сам. Главное понимать принципы реализации.

2. Какие у предпринимателя уникальные качества и способности? Сам себе предприниматель этот вопрос задавать не должен. Главное, что говорят окружающие и сотрудники.

3. Какой ресурс уникален для одних предпринимателей, но не уникален для других? Основной источник клиентов для небольших маркетинговых агентств — рекомендации. Клиент рекомендует основателя агентства своему знакомому, и так приходят клиенты.

Чем больше у клиентов знакомых, тем больше потенциальных клиентов. При этом у каждого владельца агенства уникальный круг знакомств, а увеличить число личных контактов за n-ый период (например, неделю) нельзя.

4. К какой категории управленцев относится предприниматель? Предприниматель, который справляется со стадией роста компании, не обязательно справится на стадии стагнации.

Когда-то давно я писал о категориях управленцев. У каждой категории свои плюсы и минусы. Главное, чтобы предприниматель подходил под размер бизнеса, отраслевую специфику и стадию развития компании.

Когда использовать пирамиду?

Пирамида в первую очередь полезна бизнесам в меняющихся или кризисных отраслях. Она дает объективную оценку состояния и перспектив компании.

Главное не забывайте: чем слабее предыдущая ступень, тем важнее каждая из последующих.

Выиграть на рынке без конкурентов несложно. А когда у вас куча конкурентов, нет продукта и хромают сотрудники, все надежды компании связаны с ее руководителем.

И складывается ощущение, что в российском малом бизнесе все регулярно сводится к «качеству» предпринимателя. Хотя так быть не должно.