Как сегментировать лояльных клиентов?
Компании гонятся за лояльными клиентами. Принято считать, что с лояльных клиентов и денег больше заработаешь, и за их привлечение платить не надо, да и друзьям-знакомым порекомендуют.
Но так ли все однозначно? Действительно ли лояльный клиент = хороший и прибыльный клиент для компании? Да и вообще, какого клиента считать лояльным и прибыльным?
Давайте разбираться.
Начнем мы с сегментации клиентов, описанной в статье Вернера Рейратца и Ви Кумара в HBR. Затем же я расскажу, как полнее раскрыть понятия «лояльности» и «прибыльности», чтобы они в полной мере отвечали задачам, которые перед вами ставит бизнес.
Сегментация клиентов по Рейратцу и Кумару
Зачем вообще связывать прибыльность и лояльность? Авторы группировки приводят три аргумента.
1. Лояльных клиентов дешевле обслуживать. Как показали исследования, не всегда. Лояльные клиенты эксплуатируют компанию, спрашивая с нее максимальные скидки и премиальное обслуживание.
2. Лояльные клиенты платят больше. Наоборот: они считают, что заслуживают цен ниже, чем другие.
3. Лояльные клиенты – источник сарафанного радио. Потребители должны не только действовать лояльно, но у чувствовать.
Придя к этим выводам, Рейратц и Кумар поделили всех клиентов на четыре группы: бабочки, настоящие друзья, чужаки и прилипалы.
Бабочки
Первая группа клиентов – «бабочки» – приносят компании солидный доход, но не отличается лояльностью. Между предложением компании и потребностями клиентов наблюдается высокое соответствие.
Задача компании: выжать максимум из таких клиентов пока те не «улетели». При этом не надо пытаться удерживать таких клиентов, когда они хотят уйти. Бабочки явно готовы платить за товар/услугу, поэтому их опыт должен четко соответствовать ожиданиям.
Для привлечения «бабочек» компании придется вложиться в рекламные инструменты, дабы такой клиент обратил на нее внимание. После транзакции все инвестиции в маркетинг следует прекратить.
Настоящие друзья
Лучшие клиенты компании – «настоящие друзья». Они лояльны и прибыльны. Компании пытается установить с ними прочные и надежные отношения.
Задача компании: удовлетворить все потребности таких клиентов, заботиться о них, охранять. Если «настоящие друзья» действуют лояльно и чувствуют собственную лояльность к компании, то она достигла цели.
Но для работы с хорошими клиентами придется предпринять немалые усилия. Поэтому необходимо подключить все требуемые маркетинговые инструменты. И здесь ваша воронка продаж приобретает особую важность.
Требуется конкретный опыт для клиента на каждом из этапов воронки, коммуницированный через правильный канал. Очень важно не переборщить с бомбежкой таких клиентов маркетинговыми сообщениями.
Чужаки
Предложение компании и ожидания потребителя слабо пересекаются. Поэтому денег компании они не приносят.
Задача компании: идентифицировать таких клиентов и избавиться от них. Многие компании, особенно начинающие, не хотят отказываться от каких-либо клиентов. Они считают, что им нужны все клиенты.
Фактически они руководствуются принципом «не себе, не людям», как бы «отбирая» клиентов у конкурентов, даже если самим они не нужны.
Прилипалы
С ними та же история, что и с чужаками, так как прибыльность этих клиентов невелика. Причины две: либо у них нет денег, либо они просто мало тратят на ваши товары/услуги.
В первом случае компания должна минимизировать вложения в таких клиентов. Во втором – понять, с чем связано ограниченное потребление этих клиентов.
Если вам попались «хорошие прилипалы», то инвестируйте средства в изучение их истинных потребностей, мотиваторов, протестируйте эксклюзивные предложения, усовершенствуйте текущее предложение.
Но частенько компания натыкается на «плохих прилипал». Они выжимают все соки из компании, отнимают у нее финансовые, человеческие и временные ресурсы. И в данном случае важно осознать, что зачастую лучше потерять в краткосрочной прибыли, чем не выиграть в долгосрочной.
Если ваш бизнес верно выстроен, и он призван решать реальные потребительские проблемы, то он всегда найдет способ больше заработать с «настоящих друзей», придумает промо-акции, чтобы завлечь «бабочек». Не стоит тратить время на пустых и неперспективных клиентов.
Оцениваем лояльность и рентабельность
Конечно, никто не мешает использовать количество покупок или время работы с клиентом как индикатор его лояльности. Или рентабельность затрат, чтобы узнать, насколько выгодно работать с клиентом.
Но я считаю, что стоит копнуть глубже, и использовать интегральные показатели лояльности и рентабельности. Я остановлюсь только на возможных компонентах лояльности и рентабельности. Как их смешивать – каждый решит сам для себя.
Компоненты лояльности
Лояльность клиентов – вещь непростая и вариативная. В то же время, если ваш бизнес построен только на разовых продажах, то он долго не протянет: емкость рынка никто не отменял. Конечно, встречаются исключения, но они только подтверждают правило.
Поэтому сложно переоценить необходимость регулярного и многогранного измерения лояльности.
Индекс лояльности
Он же Net Promote Score, он же NPS. Есть мнение, что NPS – лучший индикатор для оценки будущей прибыльности компании.
Считается он очень просто. Вы просите своих клиентов оценить по шкале от 0 до 10, насколько велика вероятность, что они порекомендуют вашу компанию друзьям/членам семьи.
Все, кто оценил ниже 6 – злопыхатели. От 7 до 8 – пассивно-удовлетворенные, а 9-10 – промоутеры. Отнимаете процент злопыхателей от промоутеров – получаете NPS.
Пользуется ли клиент товарами и услугами конкурента
Выяснить это непросто. Но зная, что товар требуется клиенту с определенной периодичность, вы легко поймете, что клиент вам «изменяет», если в заданный срок не приобретает товар.
Посчитайте, какой процент покупок клиент совершает у вас, а какой – у конкурентов.
Что нравится, чего не хватает
Проведите стандартный опрос клиентов, узнав, что им нравится в компании, а что нет. Каких товаров/услуг не хватает. Устраивает ли уровень сервиса. Довольны ли они потребительским опытом в целом.
Каждый из параметров следует оценить по пяти- или десятибалльной шкале.
Нравится ли вам работать с клиентом
Своеобразная обратная лояльность. Если клиент вам не нравится, то в конечном счете он это поймет. Особенно, если дело касается B2B.
Насколько отрасль конкурента
Чем выше конкуренция в отрасли и чем ниже барьеры входа, тем выше вероятность, что клиент от вас уйдет.
Компоненты рентабельности
Рентабельность не обязательно складывается из денег. Конечно, в итоге каждый показатель можно свести к деньгам, но и без того рентабельность – не простое уравнение с доходами и расходами.
Как вы видите развитие клиента
Что будет с клиентом через несколько лет? Увеличится ли его средний чек и частота покупок, потому что у него появится семья? Работает ли он в отрасли, переживающей небывалый рост?
Ответы на такие вопросы требуют глубочайшего понимания клиента, но они необходимы, если вы действительно хотите узнать, как будут развиваться ваши с клиентом отношения.
Сколько неденежных ресурсов тратится на клиента
К примеру, велика вероятность, что в финансовой отчетности компания не учитывает, сколько в прошедшем месяце менеджер потратил времени на общение с клиентом.
Или ваш лучший специалист сфокусирован на работе с лояльным клиентом, рентабельность которого не так высока.
Насколько отрасль конкурента
Да, конкуренция в отрасли относится и к рентабельности. Если в отрасли низкая конкуренция, то на работу с клиентом уходит меньше ресурсов.
Например, нет необходимости так часто напоминать о себе в рассылке или рекламе, потому что клиенту все равно больше некуда обращаться.
Сфокусируйтесь на главных клиентах
Проделав непростую работу, вы выявите своих самых ценных и интересных клиентов. Теперь главное их не упустить. Для этого:
- узнайте о них все, что только можно;
- изучите воронку продаж, выявите и устраните проблемные места;
- определите, как выстроить коммуникацию на каждом этапе;
- подумайте как модифицировать свой продукт, чтобы удовлетворить будущие потребности клиента;
- выявите, какие характеристики объединяют ключевых клиентов.
И помните, что я лояльности и рентабельность – не однобокие и динамичные показатели, и их постоянный мониторинг и переоценка просто необходимы.
