Риск и потенциал преимуществРиск и потенциал преимуществ

Риск и потенциал преимуществ

Превосходство бизнеса над конкурентами определяют преимущества. Чем более выражены преимущества, тем больше превосходство.

Преимущество не берутся из воздуха. Они — результат большой идеи, кропотливой работы компании и масштабных затрат.

Потенциал искомого преимущества прямо пропорционален риску, на который готова компания, чтобы его обрести.

Соотносим риск и потенциал

Предположим, мы хотим открыть онлайн-издание о бизнесе.

Первый вариант — не думать о качестве. Переписывать чужие материалы и надеяться на органический трафик, монетизируя его через дешевую рекламу.

Второй вариант — создавать уникальный контент на базе инсайдерской информации или журналистских исследований/расследований. Такой себе The Wall Street Journal.

В первом случае у нас никаких преимуществ нет. Во втором случае мы хотим стать российским The Wall Street Journal — то есть обрести бренд.

риск и потенциал изданий

В посредственном издании мы берем не качеством, а количеством: набираем самых дешевых копирайтеров и максимизируем объем. В нормальном бизнес-издании у нас куча задач:

  • определить нишу и бить исключительно в нее;
  • найти лучших журналистов и редакторов;
  • получить доступ к закрытой информации, будь то базы данных или инсайдеры;
  • выстроить бэкенд, чтобы подписчики смогли подстраивать контент под себя.

У посредственного издания есть понятный потолок и он невысокий. Другое дело, что мы не тратим серьезных ресурсов на такое издание. Ну не получилось, так не получилось.

У качественного издания потенциал огромный: мы нацелены на платежеспособную публику, предложение для которой ограничено. Но если у нас не получится, мы это поймем только через несколько лет, потратив миллионы долларов.

Нам достаточно небольшой прибыли, которую не так сложно обрести? Выбираем первый вариант.

Хотим получать сверхприбыли? Идем по второму пути.

Риск и потенциал разных преимуществ

Мы разобрали утрированный пример риска и потенциала бизнеса с и без преимуществ. Градация есть и внутри преимуществ.

Создать новый ESP, который отличается от конкурентов 1-2 функциями — это одно. Создать реального конкурента Facebook, как TikTok — это другое. Преимущество нового ESP — выраженное, преимущество TikTok — абсолютное.

риск и потенциал преимуществ

Большой успех требует больших рисков. Стать лидером по издержкам или обрести сетевой эффект — значит оказаться среди лидеров в многомиллиардной отрасли. Придумать оригинальные функции у продукта — значит оказаться одним из интересных вариантом для узкого сегмента потребителей.


Чем более амбициозное преимущество преследует компания, тем больше денег, времени и усилий нужно потратить компании, чтобы их обрести. И тем выше риски. Затраты растут, а вероятность успеха падает.


Один путь не лучше другого. Они просто разные.

Вы готовы к риску и у вас есть ресурсы? Стремитесь к амбициозным преимуществам. Вы не хотите рисковать и у вас ограниченные ресурсы? Ищите те преимущества, которые именно вам — не конкурентам — легче всего обрести.

Ниже мы разберем риски и потенциал двух типов преимуществ: абсолютных и выраженных.

Риск и потенциал абсолютных преимуществ

Абсолютные преимущества — это что называется high-risk, high-reward. Компания однозначно борется за лидерские позиции на большом и конкурентном рынке. Она готова много тратить, так как не видит иного исхода, кроме как победа над всеми конкурентами.

У каждого крупного конкурента есть абсолютные преимущества. Возможно, не одно. Поэтому даже одного преимущества может не хватить.

Компания выбриает из следующих абсолютных преимуществ:

  • лидерство по издержкам;
  • бренд;
  • интеллектуальная собственность;
  • талант;
  • владение ограниченными ресурсами;
  • сетевой эффект.

В попытке обрести эти преимущества, она сталкивается с тремя рисками.

1. Недоступность для большинства. Абсолютные преимущества — это преимущества, работающие по принципу «победитель забирает все». Ну или почти все. Именно поэтому на рынке так мало успешных маркетплейсов, консалтинговых фирм и кинокомпаний.

2. Обманчивая привлекательность. Сложно посчитать, сколько раз я слышал от бизнеса, что они хотят запустить свой маркетплейс. Из тех, кто заявил об этой амбиции, никто ее не реализовал. Для большинства рациональный путь — поиск преимущества попроще.

3. Временные ограничения. Все, конечно, меняется не так быстро, как нам кричат на каждом кругу. Но меняется. А создание абсолютного преимущества — это всегда годы работы. Можно промахнуться, а потерянного времени не вернуть.

риск абсолютных

Понятен и потенциал этих преимуществ.

1. Масштабируемость. Если в вашей компании лучшие кадры — все хотят у вас работать. Если у вас сильный бренд — все меньше людей будут задумываться, у кого покупать. С течением времени абсолютные преимущества проявляются все ярче.

2. Сверхприбыль. Обретя абсолютное преимущество, компания способна генерировать сверхприбыль. Наступает момент, когда клиенты платят за бренд, уникальный контент или ресурс.

3. Диверсификация. Используя сверхприбыль, компания выходит на новые рынки. Как это делает Apple, Google, «Яндекс», «Сбер» и др.

Риск и потенциал выраженных преимуществ

Выраженные преимущества лучше приспособлены под задачи малого бизнеса. Их легче обрести, поэтому они доступны большему кругу компаний. Но это так же значит, что за одно и то же преимущество борется несколько игроков.

Выраженные преимущества — залог долгосрочного выживания небольшой компании.

Видов таких преимуществ семь:

  • издержки переключения;
  • вертикальная интеграция;
  • горизонтальная интеграция;
  • аудитория;
  • уникальные атрибуты продуктового предложения;
  • новые торговые марки;
  • фокусирование на географическом рынке.

Они подразумевают иные, нежели абсолютные преимущества риски.

1. Многообразная интерпретация. Можно придумать десятки атрибутов для продукта или нацеливаться на незначительно отличающиеся аудитории. Когда каждый пытается найти точку дифференциации, рынок для каждого игрока сужается.

2. Недостаточность. Конечно же, если ваш конкурент обладает абсолютным преимуществом, вашего преимущества не хватит, чтобы занять более выгодную позицию на рынке.

3. Сравнительная недолговечность. Атрибуты продукта устаревают, продуктовые марки забываются, границы между и внутри отраслей меняются. Преимущества приходится адаптировать, а нередко — искать новые.

риск выраженных

Потенциал выраженных преимуществ описывают тоже три тезиса.

1. Многообразная интерпретация. Да, все верно: минус также является плюсом. Тот факт, что у вас всегда есть возможность отличаться от конкурентов — это прекрасно.

2. Эволюционирование. Из крепкой и лояльной аудитории может произойти преимущество бренда, а эффективная вертикальная интеграция может привести к лидерству по издержкам. Выраженные преимущества могут перейти в абсолютные.

3. Доступность. В отличие от абсолютных преимуществ, многие из которых существуют далеко не во всех отраслях, выраженные преимущества к отраслям безразличны. В 99% отраслях вам никто не мешает выбрать географический фокус или построить аудиторию.

Обманчивый риск

Стоит ли игра свеч? Стоит ли гнаться за преимуществом, когда и так есть прибыль?

Главный риск в том, чтобы ничего не делать. В том, чтобы максимизировать прибыль в краткосрочной перспективе. Тот факт, что мы не считаем этот риск — наши проблемы.

И нет риска в погоне за преимуществом как таковым хотя бы потому, что это необходимость. Попытка обрести не то преимущество — вот что представляет большой риск.

Поэтому бессмысленно строить маркетеплейс в каждой второй отрасли. Сетевой эффект — слишком редкая штука. Или гнаться за лучшими специалистами, не предлагая им лучших по всем критериям условий.

Стройте те преимущество:

  • в области которых лежат ваши ключевые компетенции;
  • для обретения которых у вас достаточно ресурсов;
  • которые сложно обрести конкурентам.

И тогда риск минимизируется.

Понравилась статья?
Подпишитесь на рассылку, и на еженедельной основе получайте подборку интересных новостей, статей и исследований из мира интернета и маркетинга
Согласие с Политикой обработки персональных данных
Поделиться

Мартин Пилька

В маркетинге с 2012 года. Приверженец фундаментального подхода и подхода от общего к частному. Руководитель отдела стратегии и аналитики в одном из московских агентств.